U poslovnim analizama često nailazim na obrazac koji potvrđuju i vodeći svjetski stručni izvori: prevelik fokus na brojke bez dubljeg razumijevanja konteksta može dati lažni osjećaj kontrole — što ističu i Harvard Business Review u tekstu Why Data Alone Won’t Save Your Organization (https://hbr.org/2020/02/why-data-alone-wont-save-your-organization) te MIT Sloan Management Review u osvrtu When People and Tools Don’t Deliver Value (https://sloanreview.mit.edu/article/when-people-and-tools-dont-deliver-value/
Ali brojke nikada ne pričaju cijelu priču.
Na papiru, sve često izgleda besprijekorno. Organogram je jasno definiran, hijerarhija ima svoj red, odgovornosti su raspoređene, procesi opisani. Kada takav sustav gledate izvana, lako je povjerovati da stvari funkcioniraju upravo onako kako su zamišljene.
Problem je što se organizacije ne žive na papiru.
Stvarni život sustava događa se između redaka.
U prijenosima informacija.
U prešutnim dogovorima.
U improvizacijama koje se ponavljaju toliko često da postanu pravilo.
Zato analiza za mene nikada nije dokument koji nastaje u zatvorenom uredu, daleko od svakodnevnog rada. Analiza počinje tek kada se iziđe na teren. Kada se promatra kako ljudi stvarno rade, kako se snalaze, gdje zastaju i gdje sami pronalaze rješenja jer im sustav u tome ne pomaže.
Posebno pažljivo slušam one koji se u hijerarhiji nalaze niže, često izvan fokusa prezentacija i strateških sastanaka. Ne zato što imaju formalnu moć, nego zato što nose stvarnost sustava. Oni prvi osjete kada odluke “ne sjedaju”, kada se procesi sudaraju s praksom i kada se odgovornosti razvodnjavaju putem.
U tim razgovorima vrlo brzo postane jasno da problem rijetko leži u znanju ili alatima. Ljudi uglavnom znaju svoj posao. Alati su često sasvim dovoljni. Ono što nedostaje je jasnoća.
Jasnoća u tome tko donosi odluke.
Jasnoća u tome kako se odluke prenose niz organizaciju.
Jasnoća u tome gdje završava odgovornost, a gdje počinje improvizacija.
Kako se odluke spuštaju niz sustav, one se često “tope”. Gube se nijanse, mijenjaju se prioriteti, a ponekad i smisao. Ono što je na vrhu zamišljeno kao jednostavan potez, na dnu se doživljava kao dodatno opterećenje ili nelogičan zahtjev.
I tada sustav još uvijek može izgledati “u redu”.
Ali samo izvana.
Zato uvijek krećem istim pitanjem:
što se ovdje stvarno događa?
To pitanje nije optužba. Nije ni kritika.
To je pokušaj da se razumije razmak između formalne strukture i stvarnog života organizacije.
Tek kada se taj razmak osvijesti, strategija dobiva smisao. Tek tada alati, digitalizacija, AI i optimizacija mogu donijeti stvarnu vrijednost. U suprotnom, bavimo se uljepšavanjem fasade zgrade čiji temelji nisu dovoljno čvrsti.
A fasade, koliko god bile lijepe, dugoročno ne drže sustav na okupu.
